Cynefin® framework, как дорожная карта для лидеров компаний.
Вводная часть
Вводная часть
Школа скрам-мастеров
С Cynefin framework(киневин/куневин) я познакомилась в году 2016 на вводном тренинге по Agile. Знакомство выглядело очень просто: нарисовали и показали где Agile живёт, а где нет и основная суть была в том, чтобы сказать, что «Agile — не серебряная пуля».
В тот самый момент мне стало интересно, если данный фреймворк отвечает только на этот вопрос почему ему уделяется столько внимания на просторах международных сообществ и ещё более интересный вопрос был в моей голове, что там такого, что изучается с 1990 годов и по сей день.
Дальнейшее моё изучение Cynefin framework началось со статьи Дейва и Мэри «A Leader’s Framework for Decision Making», опубликованной в 2007 в Harvard Business Review, в которой не было ни одного упоминания про Agile, а были ответы на вопросы, как лидерам принимать решения исходя из того или иного контекста.
В тот самый момент мне стало интересно, если данный фреймворк отвечает только на этот вопрос почему ему уделяется столько внимания на просторах международных сообществ и ещё более интересный вопрос был в моей голове, что там такого, что изучается с 1990 годов и по сей день.
Дальнейшее моё изучение Cynefin framework началось со статьи Дейва и Мэри «A Leader’s Framework for Decision Making», опубликованной в 2007 в Harvard Business Review, в которой не было ни одного упоминания про Agile, а были ответы на вопросы, как лидерам принимать решения исходя из того или иного контекста.
Собственно слово «контекст» является основополагающим в Cynefin и именно поэтому Дейв называет его framework (рус. рамочка), а не модель.
Cynefin — это системный взгляд на то, что происходит у вас. Это не категоризация, где вам нужно свой контекст подстроить под заданные категории, это система, в которой вы сами создаёте работающие для вас модели.
Далее началось моё обучение у Дейва в параллели с работой (практическим применением при переводе компаний в Agile*) и изучением выкладок London Business School (работы Julian Birkinshaw) и Harvard Business School (работы John Kotter), а также мною было прочитано множество других книг, в том числе «Cynefin — Weaving Sense-Making into the Fabric of Our World», и проведён ни один диалог с коллегами, изучающими компании, как живые системы, за что я признательна международному сообществу Agile Mentors
Cynefin — это системный взгляд на то, что происходит у вас. Это не категоризация, где вам нужно свой контекст подстроить под заданные категории, это система, в которой вы сами создаёте работающие для вас модели.
Далее началось моё обучение у Дейва в параллели с работой (практическим применением при переводе компаний в Agile*) и изучением выкладок London Business School (работы Julian Birkinshaw) и Harvard Business School (работы John Kotter), а также мною было прочитано множество других книг, в том числе «Cynefin — Weaving Sense-Making into the Fabric of Our World», и проведён ни один диалог с коллегами, изучающими компании, как живые системы, за что я признательна международному сообществу Agile Mentors
*Я предпочитаю говорить про перевод компании в Agile (transition to Agile), нежели Agile-трансформация, так как при слове «трансформация» чувствуется элемент законченности как в проекте из «А в Б» и часто упускается самое важное, что должно переключиться — культура, а это эволюционный путь развития компании.
Позже я начала рассматривать кейсы компаний через призму движения Cynefin framework и в дальнейших статьях я поделюсь с вами к каким мыслям меня привели изучения кейсов таких компаний, как Ford, General Motors, Toyota, Gore, Apple, Oticon, Boeing, а также, почему важно помнить о событии 1986 года — Чернобыль, и почему чат-боты могут вдруг стать опасными, и не только они ;)
Компания — это не биполярная система и даже не дуальная система, это живая система, в которой происходящие события живут в упорядоченном домене (clear and complicated — закрытая часть системы); в комплексном домене (complex), на стыке комплексного и сложного (transition), в также в режиме контролируемого хаоса, который позволяет создать инновации, и когда мы не до конца понимаем где мы, движение начинается с середины «озадаченность» (confused). Если мы не поймём где мы, это может привести к печальным, а порой фатальным исходам.
Я поделюсь с вами мыслями о том, какая модель менеджмента имеет место в каком домене, где есть место иерархии, а где она может быть разрушительна, где есть место чётким правилам, а где они могут помешать, а также вы прочитаете ряд вопросов от меня, на которые только вы сами сможете ответить :)
Будьте в курсе
Подпишитесь, чтобы не пропустить полезные статьи
© Лаборатория ПроЛидеров, 2024
ИНН 540542557344
ОГРНИП 321547600055912
