Выпуск 3
Делегирование: Бессознательные ловушки зрелого руководителя
В мире Топ-менеджмента есть темы, которые принято считать «пройденными». Делегирование — одна из них. Каждый руководитель прошёл не один тренинг, знает «что и как». Почему же всё остаётся по-старому, почему делегирование чаще имитируется, чем реально внедряется? Почему одни руководители не делегируют ничего, а другие — буквально всё, и оба варианта приводят к тупикам?
В своей практике я снова и снова сталкиваюсь с этим феноменом. Сегодня — без иллюзий и упрощений.
В своей практике я снова и снова сталкиваюсь с этим феноменом. Сегодня — без иллюзий и упрощений.
Почему, несмотря на знания, мы продолжаем держаться за контроль?
1. Делегирование и тревога пустоты
Отказ от делегирования часто не в дефиците инструментов, а в глубокой внутренней тревоге. Делегируя, мы встречаемся с собственным страхом потерять значимость, оказаться ненужными. Это не про лень или неумение — это про страх исчезнуть из смыслового поля организации. Так работает бессознательная защита: если я нужен всегда и везде, я существую.
2. Нарратив всемогущества
Руководящая позиция соблазняет нарциссическими фантазиями: «Только я знаю, как правильно». Делегировать — значит признать: у меня есть границы, я не идеален, у других тоже есть сила. Для зрелого руководителя этот шаг — вызов собственной самооценке. Без принятия своей ограниченности невозможно научиться делиться ответственностью без чувства угрозы.
3. Скрытая динамика родительства
Часто руководитель играет роль «хорошего родителя»: опекает, страхует, не рискует отпускать «детей» в свободное плавание. За этим стоит не столько забота, сколько боязнь позволить другим взрослеть. По-настоящему зрелое делегирование требует выдерживать тревогу за других — и признавать их самостоятельность.
4. Коллективные сценарии
Делегирование — это не только индивидуальный выбор, но и коллективная динамика. Бывает, что команда бессознательно провоцирует руководителя на сверхконтроль, пассивно сопротивляясь ответственности. В таких системах делегирование разрушается как невыносимый для всех участников опыт.
Отказ от делегирования часто не в дефиците инструментов, а в глубокой внутренней тревоге. Делегируя, мы встречаемся с собственным страхом потерять значимость, оказаться ненужными. Это не про лень или неумение — это про страх исчезнуть из смыслового поля организации. Так работает бессознательная защита: если я нужен всегда и везде, я существую.
2. Нарратив всемогущества
Руководящая позиция соблазняет нарциссическими фантазиями: «Только я знаю, как правильно». Делегировать — значит признать: у меня есть границы, я не идеален, у других тоже есть сила. Для зрелого руководителя этот шаг — вызов собственной самооценке. Без принятия своей ограниченности невозможно научиться делиться ответственностью без чувства угрозы.
3. Скрытая динамика родительства
Часто руководитель играет роль «хорошего родителя»: опекает, страхует, не рискует отпускать «детей» в свободное плавание. За этим стоит не столько забота, сколько боязнь позволить другим взрослеть. По-настоящему зрелое делегирование требует выдерживать тревогу за других — и признавать их самостоятельность.
4. Коллективные сценарии
Делегирование — это не только индивидуальный выбор, но и коллективная динамика. Бывает, что команда бессознательно провоцирует руководителя на сверхконтроль, пассивно сопротивляясь ответственности. В таких системах делегирование разрушается как невыносимый для всех участников опыт.
Обратная ловушка: тотальное делегирование
Реже встречается противоположный экстремум — руководитель уходит в тотальное делегирование, снимая с себя любую ответственность. Это часто маскируется под «доверие команде», но в реальности является формой ухода: попыткой избежать тревоги, конфликта, риска быть вовлечённым. Здесь делегирование превращается в отказ от лидерства.
Как выйти из ловушки? Несколько рекомендаций для зрелых лидеров:
- Остановитесь и посмотрите внутрь: Честно ответьте себе — чего вы на самом деле боитесь в процессе делегирования? Какая тревога стоит за вашим желанием всё контролировать или, наоборот, уйти в отстранённость?
- Признайте свои ограничения: Настоящее лидерство — не в демонстрации силы, а в умении выдерживать уязвимость, видеть свою зависимость от команды и опираться на неё.
- Смотрите на системный уровень: Делегирование — всегда часть корпоративной динамики. Проверьте, не «играет» ли команда с вами в игру «спаси нас» или «оставь нас в покое».
- Обсудите эти вопросы открыто: Порой одного честного разговора о взаимных ожиданиях и страхах достаточно, чтобы многое сдвинулось с мёртвой точки.
Делегирование — не про технику, а про зрелость. Это не про чек-листы, а про смелость встречаться с собственными страхами и ограничениями, про способность слышать и себя, и команду, а иногда — распознать, что за фасадом компетентности скрываются уязвимость и неразрешённые внутренние конфликты.
Не стоит обманывать себя: выйти из привычных сценариев редко удаётся в одиночку. Слишком много защит, рационализаций и коллективных бессознательных игр. Здесь становится особенно ценным пространство психоаналитической поддержки, где есть возможность увидеть свои слепые зоны, прожить тревогу изменений не в изоляции, а рядом с профессионалом, который умеет держать напряжение, задавать точные вопросы и сопровождать процесс реальной трансформации.
Если в процессе чтения вы поймали себя на ощущении внутреннего сопротивления или, наоборот, неожиданного отклика — это уже первый шаг к изменениям. Не пренебрегайте этим сигналом. Иногда даже один разговор, проведённый в правильном профессиональном контексте, становится точкой поворота для всей управленческой судьбы.
Доверять себе — это тоже навык, и его можно развивать. Но гораздо эффективнее — делать это в профессиональном диалоге.
Не стоит обманывать себя: выйти из привычных сценариев редко удаётся в одиночку. Слишком много защит, рационализаций и коллективных бессознательных игр. Здесь становится особенно ценным пространство психоаналитической поддержки, где есть возможность увидеть свои слепые зоны, прожить тревогу изменений не в изоляции, а рядом с профессионалом, который умеет держать напряжение, задавать точные вопросы и сопровождать процесс реальной трансформации.
Если в процессе чтения вы поймали себя на ощущении внутреннего сопротивления или, наоборот, неожиданного отклика — это уже первый шаг к изменениям. Не пренебрегайте этим сигналом. Иногда даже один разговор, проведённый в правильном профессиональном контексте, становится точкой поворота для всей управленческой судьбы.
Доверять себе — это тоже навык, и его можно развивать. Но гораздо эффективнее — делать это в профессиональном диалоге.
Автор статьи Анастасия Бутова-Никишина — основатель и генеральный директор компании «Лаборатория ПроЛидеров», организационный консультант, психоаналитический коуч первых лиц компаний и команд.
Я открыта к сотрудничеству с теми, кто готов смотреть в глубину и менять не только стиль управления, но и саму организационную культуру https://t.me/a_butovanikishina
➡️ Забронировать встречу для обсуждения
Я открыта к сотрудничеству с теми, кто готов смотреть в глубину и менять не только стиль управления, но и саму организационную культуру https://t.me/a_butovanikishina
➡️ Забронировать встречу для обсуждения
Будьте в курсе
