Доверие в команде: почему оно разрушается в турбулентности и как его на самом деле выстраивать?

В последние годы слово «доверие» стало обязательным пунктом в корпоративных ценностях. Все «за», все проголосовали — и пошли дальше работать в реальности недосказанностей, контроля и скрытых страхов.

Но сегодня ситуация изменилась необратимо.

После 2022 года бизнес в России погружён в постоянную турбулентность: разрыв связей, санкции, правовая нестабильность, отъезд сотрудников, высокая тревожность и неопределённость будущего. В этих условиях понятие доверия перестало быть красивым бонусом корпоративной культуры.

Оно стало вопросом выживания компании как целостной системы.

Без доверия команда рассыпается в кризисе: люди замыкаются, регрессируют, обвиняют друг друга или руководство, саботируют изменения, боятся брать ответственность.

Исследования MIT Sloan (2023) подтверждают: в условиях кризисов именно компании с высокой культурой доверия демонстрируют лучшую адаптивность, скорость внедрения изменений и удержание ключевых людей.

А в России, где нестабильность стала новой нормой, это особенно заметно: люди не столько боятся работы, сколько боятся подвоха, внезапного увольнения, двойных смыслов. Поэтому доверие — это уже не про «человечность», а про выживание бизнеса.

1. Индивидуальный уровень — насколько человек в принципе способен доверять. Исследования показывают: базовый уровень доверия формируется ещё в детстве. Люди с нарушенной привязанностью будут бессознательно ожидать предательства даже от самых доброжелательных коллег.
2. Групповой уровень — что происходит на уровне команды. В терминах Бьона любая группа может жить в двух состояниях: рабочем (рабочая группа) или регрессивном (basic assumption group). В последнем случае вместо сотрудничества включаются примитивные защиты: борьба за власть, проекции, идеализация, обесценивание.
3. Организационный уровень — как компания сама поощряет или разрушает доверие. Исследования Google показывают: ключевым фактором высокоэффективных команд является «психологическая безопасность» — ощущение, что можно говорить правду без страха последствий. Без этого доверие в команде невозможно.

С 2022 года российский бизнес живёт в условиях неопределённости, которую трудно переоценить. Турбулентность стала не фоном — она стала средой существования: рынки меняются, логистические цепочки рушатся, правила игры переписываются, команды переформатируются в спешке. Люди работают на фоне внутренней тревоги — даже если они это не признают.

И вот в этой реальности руководители (по привычке) продолжают спрашивать: «А зачем нам вообще доверие? Мы тут бизнес спасаем, у нас стратегия, продажи, выживание».

Но именно доверие становится сейчас конкурентным преимуществом. Потому что в среде хаоса это чуть ли не единственное, что может удержать команду в рабочем состоянии.

Именно это видит каждый внимательный руководитель сегодня: вместо «взрослых сотрудников», проходивших тренинги по ответственности и гибкости, он сталкивается с детскими, регрессивными реакциями:

• Ожидание «сильного родителя» — «Скажи нам, что делать. Возьми ответственность на себя».
• Снижение инициативы — «Я лучше отмолчу. Проявишься — попадёшь».
• Поиск врагов внутри — «Они что-то скрывают. Руководство опять всё решит за спиной».
• Идеализация/обесценивание лидера — «Он либо спасёт всех, либо разочарует».
• Ностальгия по «понятному прошлому» — «Раньше было спокойно. Зачем всё менять?»

Все эти сценарии известны в психоанализе групп как проявления коллективной регрессии в условиях тревоги (Bion, Menzies Lyth, Tavistock Institute). И они куда сильнее любого коучинга или тренинга.

Они считают доверие «темой для HR», а не элементом стратегии. Типичная ошибка — заказать тренинг «построение доверия в команде». Два дня упражнений, тёплые кружки, обнимашки — и через неделю все снова боятся говорить правду начальнику и ждут подвоха от коллег.

Почему? Потому что доверие — это не про технику. Это про опыт. Про культуру. Про системное воздействие на бессознательные ожидания людей.

В российской действительности после 2022 года этот фон стал ещё тяжелее:

• люди живут в ситуации «завтра всё может поменяться»;
• многие испытывают скрытый страх потерять работу, партнёров, бизнес;
• доверие к системам управления в стране — исторически слабое.

Поэтому бессознательное ожидание большинства сотрудников — «подвох будет». И никакой тренинг это не сотрёт за выходные.

⛔️ Коучинг не помогает, потому что построен на идее «зрелого, автономного взрослого клиента», а в условиях турбулентности активна «детская» часть психики: боится, ждёт спасения, саботирует риск.
⛔️ Тренинги превращаются в красивую иллюзию, потому что коллективное бессознательное всё равно решает: «Не проявляйся. Живи тихо. Опасно.»
⛔️ HR-программы по изменению культуры бессильны, если не затрагивают уровень бессознательных страхов и сценариев.

Именно поэтому даже «прокачанные» команды в кризис вдруг показывают старые паттерны: боязнь открытых разговоров, молчание на совещаниях, саботаж изменений.

Социальные сети усиливают то, что уже есть внутри:

• есть тревога — она станет острее,
• есть опора — она станет виднее.

Зумеры не сломаны — они перегружены.
И именно поэтому важно не «отключаться от мира», а научиться держать осознанный контакт с собой.

🎯 В этом и заключается задача психоаналитического коучинга:

• не подавить тревогу, а услышать её смысл.
• не убежать от сравнения — а понять, чего хочу именно Я.

Настоящее доверие в команде строится иначе

Психоаналитический бизнес-коучинг и консультирование — это подход, который не «лечит» симптомы, а работает с причинами.

Он помогает:

• распознать проекции внутри команды («руководитель = опасный родитель», «коллеги = враги»);
• выявить и снять бессознательные страхи и фантазии;
• вернуть команде способность мыслить и принимать решения как взрослым субъектам;
• изменить стиль лидерства: от «контролёра» к «контейнирующему лидеру», который выдерживает тревогу группы, а не усиливает её.

• Исследования Deloitte (2023) показывают: компании с высоким уровнем доверия получают в 2,5 раза выше уровень удержания сотрудников и на 50% лучше результат в инновационных проектах.
• McKinsey (2022) подчёркивает: в условиях глобальных кризисов доверие внутри команды — ключ к быстрой адаптации и способности менять стратегию без разрушений.
• Российские опросы 2023 года (SuperJob, hh.ru) показывают: среди топ-причин ухода сотрудников после 2022 года — ощущение небезопасности, недоверие к руководству, закрытые решения «где-то наверху».

Иными словами: если доверия нет — люди уходят или работают в полсилы. А если доверие есть — команда выдерживает даже жёсткие повороты и новые вызовы.

🔲 Готов ли я выдерживать тревогу команды, не впадая в контроль или обвинение?
🔲 Могу ли я признать свою неуверенность и проговорить это открыто?
🔲 Есть ли в команде безопасные пространства для обсуждения сложных, тревожных тем?
🔲 Понимаю ли я, какие паттерны прошлого управляют поведением моих людей сегодня?
🔲 Работаю ли я с психоаналитическим коучем или супервизором, чтобы не стать источником тревоги для команды?

1. Перестать воспринимать доверие как внешнюю HR-инициативу.
Это ваша зона ответственности — как лидера. Именно ваши действия (или молчание) задают эмоциональный климат.

2. Создать пространство для правды.
Да, это риск — услышать неприятное. Но это лучше, чем остаться в иллюзиях и потерять реальную обратную связь. Опыт Тависток показывает: только в группах, где допустимы «опасные темы», возможно настоящее доверие.

3. Обозначить правила игры — даже если они жёсткие.
Люди выдерживают неприятную правду лучше, чем отсутствие ясности. В неопределённости недосказанность порождает страхи и слухи.

4. Работать с собственным уровнем доверия.
Если руководитель сам боится раскрыться, признать ошибку, попросить помощи — команда бессознательно это считывает. Именно руководитель задаёт норму: «У нас можно быть уязвимым — и это не убивает».

5. Поддерживать психологическую устойчивость команды.
Психологические группы поддержки, супервизии, фасилитация рефлексивных сессий — это уже не «психология для слабых», а гигиена бизнеса в кризисные времена.

1. Увидеть регрессию. Люди ведут себя «неадекватно» не потому, что они плохие или глупые — а потому, что бессознательно боятся. Как дети в непредсказуемом мире.
2. Стать контейнером для тревоги команды. Это ваша задача — проговаривать страхи, давать смысл неопределённости, выдерживать проекции («вы нас предадите»), не впадать в защиту.
3. Поддерживать взрослую часть команды. Создавать среду, где обсуждение трудных тем не влечёт наказания.
4. Вести честные разговоры. Проговаривать сложности, а не замалчивать их «во имя позитива». В психоаналитической культуре — это основной способ снижения коллективной тревоги.
5. Работать с собой. Если вы сами в регрессии — команда утонет следом. Личный психоаналитический коучинг лидера становится не роскошью, а элементом стратегической ответственности.

Можно. Но тогда команда превращается в набор одиночек, которые работают по принципу «не высовывайся», «не говори лишнего», «спасай себя». А в такой среде бизнес не живёт — он выживает. И проигрывает тем, кто смог построить настоящее доверие.

Доверие в турбулентной реальности — это не про «согревающие сессии» и корпоративные тренинги. Это про глубинную работу с психикой организации. Про зрелое лидерство. Про способность видеть регрессии — и вытаскивать команду обратно во взрослое состояние.

Да, это сложно. Да, это требует от руководителя иной роли — не менеджера KPI, а взрослого контейнера для системы. Но именно это — новое конкурентное преимущество компаний, которые переживут хаос и выйдут из него сильнее.