Выгорание — это состояние физического и эмоционального истощения, вызванное длительным стрессом и перегрузками. Оно часто приводит к снижению мотивации и концентрации, что, в свою очередь, вредит работе и здоровью. Основные причины выгорания включают недостаток ясности целей, перегруз задачами, отсутствие положительной обратной связи и высокий уровень стресса (кортизола).
Причин для выгорания множество, но есть факторы, на которые может повлиять управленец, выстраивая эффективные процессы, поддерживающие ресурсное состояние. Важно учитывать, что в условиях нестабильности сотрудники часто ощущают себя словно «старый аккумулятор», который не может полностью восстановить заряд и быстро истощается при нерациональном использовании.
Перегруз задачами (первая стадия выгорания): представление о том, что человек может эффективно выполнять несколько задач одновременно — это миф. Мозг тратит много энергии на переключение между задачами, что снижает его способность сосредотачиваться и работать на максимум.
Agile-подходы помогают командам работать сфокусировано, выполняя лишь те задачи, которые были запланированы на спринт. Пока ничто не отвлекает их от намеченного плана, сотрудники остаются в ресурсном состоянии.
Канбан-метод позволяет устанавливать WIP-лимиты, которые помогают ограничивать объём работы на конкретных этапах, предотвращая эффект «переключения» между задачами и давая возможность глубоко погружаться в одну задачу, сохраняя при этом энергию и фокус.
Канбан-доска делает рабочий процесс прозрачным, показывая как задачи перемещаются от этапа к этапу. Это помогает сотрудникам видеть прогресс и снижает тревожность, связанную с неопределённостью.
Когда же концентрация нарушается и задачи начинают накапливаться, команда погружается в состояние расфокуса, что ускоряет выгорание и переходит в следующую стадию.
«Туман в голове» (вторая стадия выгорания): многие сотрудники погрузились в это состояние ещё в период пандемии и не смогли восстановиться из-за постоянных политических и экономических стрессов. Сейчас мы видим людей, нуждающихся в восстановлении ясности, чтобы не опуститься ниже.
OKR (Objectives and Key Results) позволяет командам понимать, какие цели они преследуют и какие результаты ожидаются. Этот подход даёт сотрудникам чувство направления и связи с общими целями компании, что помогает уменьшить стресс и ощущение неопределённости. Поскольку OKR позволяет корректировать цели и задачи в зависимости от обстоятельств, команды могут эффективно адаптироваться к изменениям, не теряя при этом фокуса и стабильности.
Во время Agilе-практики
планирование спринтов (итераций) команда формирует бэклог спринта (итерации), который она обязуется выполнить за определённый период. Это помогает распределить нагрузку равномерно и избегать перегрузок.
Во время планирования и постановки целей у команды вырабатывается дофамин - гормон предвкушения, который мотивирует на выполнение, а затем мотивация поддерживается серотонином от осознания результата, что способствует устойчивому эмоциональному состоянию.
Если же цель не объясняется, задачи раздаются без обратной связи и сотрудник подвергается критике, уровень кортизола начинает расти, что лишь ускоряет выгорание.
Ещё один аспект планирования — это возможность сотрудника самостоятельно решать, какие задачи и как выполнять. Это снижает риск выгорания от монотонности, когда задачи не соответствуют уровню навыков.
Agile-события, такие как
Ежедневный скрам (Daily Scrum), позволяют командам кратко обсуждать текущий статус задач, видеть прогресс и вовремя выявлять трудности. Такой формат общения помогает сотрудникам чувствовать себя частью команды и повышает их внутреннюю мотивацию.
Обзор спринта поддерживает мотивацию команды через регулярные точки проверки результата и авторизацию работы. На обзоре спринта команда демонстрирует свои достижения, делится успехами и учится на ошибках. Это не просто способ показать, что сделано; это и возможность сотрудникам получить признание, укрепить уверенность и чувство причастности. Именно такие элементы — признание и ясность целей — способствуют улучшению психологического состояния и поддержанию мотивации.
Ретроспектива — это практика рефлексии и свободного диалога. Это место, где команда может совместно обдумать улучшения процессов, работы и взаимодействия. Если созданный план действительно реализуется и команда получает поддержку в его выполнении, это приносит ей всплеск серотонина. Однако, если запланированное, как и само обсуждение, остается пустым сотрясанием воздуха, это лишь пополняет копилку выгорания
Если подобная система работы не настроена, цели не ясны, а фокус отсутствует, велик риск, что сотрудник перейдёт на следующую стадию выгорания
Апатия и «ничего не хочу» (третья стадия выгорания): На этой стадии сотрудник может говорить, что ему ничего не интересно, его настроение становится негативным, а глаза теряют блеск. Если отправить такого сотрудника в отпуск, это вряд ли поможет — возможно, он и так часто берёт отгулы или больничные. Помочь может лишь структурированный отдых, например, в санатории с четким расписанием, где ему не нужно будет планировать самому.
Чтобы поддержать такого сотрудника, пригодятся практики
декомпозиции задач и наставничества. Важно снова объяснить сотруднику цель работы, разбив задачи на более мелкие этапы. Большие задачи пугают его, он нуждается в ежедневных результатах, которые будут приносить чувство удовлетворения. Если на этом этапе дать сложную задачу без поддержки, сотрудник может уволиться или заболеть, так как из-за стресса его когнитивные способности снижаются.
Четвертую и пятую стадии выгорания я не буду рассматривать в данной статье, так как из этих стадий выходят медикаментозно.