Меня, как организационного консультанта, эта тема занимает уже много лет. Я помню 2016 год, когда после того, как Герман Греф сказал про Agile, ряд компаний побежали в этом же направлении, до конца не понимая, куда они бегут. По правде говоря, тогда мало кто в самом Сбере понимал, куда и зачем разворачиваются.

Прошли годы, но, к сожалению, и в 2025 году я наблюдаю: собственники, прочитав переведённую с ошибками красную книгу по Scrum или посетив показательные экскурсии, начинают тотально трансформировать свой бизнес. В результате — страдает операционная деятельность, люди, и там, где должна была быть выгода, получают одни потери.

Почему так происходит?

Самая частая ошибка — это подмена стратегии инструментом.

Перед тем как приступить к работе, я провожу с руководителями глубинный аудит проблематики. Важно, чтобы вы честно ответили на два фундаментальных вопроса, прежде чем потратить миллионы на внешних консультантов или штатную трансформационную команду.

1. Зачем нам Agile (в частности Scrum), и что именно в нашей операционной модели должно измениться, чтобы повысить маржинальность, сократить Time to Market или снизить OPEX?
2. Какой измеримый бизнес-результат (ROI) мы ожидаем получить через 12 месяцев?

Пока не ясна основная проблематика, инструменты, которые будут предложены, могут быть абсолютно не т. е. Agile — это не цель, а средство повышения адаптивности и скорости реакции на изменения рынка.

Допустим, вы ответили на главный вопрос «Зачем?». Что происходит дальше?

Руководители идут на экскурсии в компании, которые, по их мнению, «решили проблему» с помощью этого инструмента. И тут кроется колоссальная ошибка: вы идёте не в компанию, схожую с вами по контексту, а в абсолютно иную операционную модель.

Например, стройка и производство идут за решениями в банк. Вы, конечно, можете мне возразить и сказать: «Какая разница?». Мой ответ достаточно жёсткий и отрезвляющий: разница колоссальная. Производство, металлургия или строительная отрасль (работающие с физическим потоком создания ценности) имеют принципиальные отличия от IT-банков (работающих с цифровым потоком создания ценности).

Можно ходить в гости к не связанным секторам только тогда, когда у вас первично выстроен и работает ваш собственный механизм, и вы ищете лишь дополнительного вдохновения или отдельные практики.

Даже если вы пошли на экскурсию в компанию, близкую по контексту, вам, скорее всего, покажут, как это работает сейчас — вы попадаете на «гембу» (в лучшем случае) или на «экскурсию в Эрмитаже». Это красивый, вдохновляющий маркетинговый ход.

Критический вопрос, который редко задают на таких экскурсиях: как всё начиналось, с каких шагов?

Очень часто люди видят только конечную картинку и совершенно не имеют представления о том, как она создавалась. Вернувшись к себе, руководители начинают нанимать скрам-мастеров и декларировать «Теперь у нас Scrum».

В итоге Scrum начинает появляться там, где ему не место, у людей повышается энтропия, которой и без того сейчас хватает, а у ключевых сотрудников — желание покинуть компанию.

С чего же начать системную трансформацию?

Для начала забыть про слово «трансформация» и использовать слово «эволюция».

Если вы хотите идти по эволюционному развитию, вам нужен человек, который занимался подобным системно, а не локально запускал и развивал команды. Если играть в долгую, лучше, чтобы такой организационный архитектор был в штате, поскольку внешние консультанты не всегда обеспечивают целостность и преемственность процесса.

Первоочередная задача — это понять, в какой стартовой точке находитесь конкретно вы. Для этого в компании строятся Карты создания ценности (Value Stream Mapping).

Если у вас всё в ручном режиме, вы уже сможете увидеть потенциал для диджитализации и построить процессы будущего с ИТ-поддержкой (Digital Stream). Через Digital Stream, вы сможете увидеть каркас будущего орг. дизайна ИТ-команд. Если у вас уже есть ИТ-системы, то Digital Stream строится для понимания текущего состояния как его, так и орг.дизайна.

VSM помогает четко разграничить, где нужны Agile-подходы, а где достаточно инструментов Бережливого производства, в том числе Канбан-метода.

Когда вы начинаете трансформацию, — лучше всё-таки эволюцию — подходите к ней системно, смотрите на свою компанию как на единый, взаимосвязанный организм и развивайте все направления синхронно, а не локальными, хаотичными вспышками.

Когда люди — особенно производственники, которым чужды размытые задачи — понимают зачем всё происходит, видят логику и системность изменений, они их поддерживают. Когда логики нет, они пребывают в шоке и начинают саботировать.

Изучая чужие картинки успеха, не влюбляйтесь в них. Держите в голове свой контекст и выгоду для вас. Часто хочется найти быстрое решение, но то, что вы видите, — это результат нескольких лет и привлечения колоссальных ресурсов.

Вы можете долго восхищаться Олимпийскими чемпионами, но чтобы ими стать, вам нужна своя, чётко выстроенная дисциплина, время и поддержка опытного организационного архитектора, а не просто покупка спортивной формы.