Командная сессия по моделям Ленсиони и 4FMTR
Команда может договориться на встрече и уже через неделю вернуться к прежнему порядку работы. Чтобы понять, почему так происходит, полезно разобрать конкретную ситуацию: как принималось решение, что участники поняли по-разному и что мешало выполнить обещанное.
В такой сессии мы соединяем две модели. «Пять пороков команды» Патрика Ленсиони помогает рассмотреть взаимодействие людей. 4FMTR — авторская модель ProLeadersLab® — помогает исследовать условия, в которых они работают: требования извне, устройство организации, действия руководителей и ожидания участников.
Ниже можно начать с личных наблюдений, подготовить самостоятельную встречу по инструкции или узнать, как мы проводим сессию с углублённой диагностикой. Для самостоятельной работы есть опросник, шаблоны и заполненный пример.
В такой сессии мы соединяем две модели. «Пять пороков команды» Патрика Ленсиони помогает рассмотреть взаимодействие людей. 4FMTR — авторская модель ProLeadersLab® — помогает исследовать условия, в которых они работают: требования извне, устройство организации, действия руководителей и ожидания участников.
Ниже можно начать с личных наблюдений, подготовить самостоятельную встречу по инструкции или узнать, как мы проводим сессию с углублённой диагностикой. Для самостоятельной работы есть опросник, шаблоны и заполненный пример.
Начните с личных наблюдений
Если вы хотите сначала разобраться сами, откройте инструмент с 15 утверждениями о совместной работе. Им может воспользоваться участник или руководитель проектной, функциональной, управленческой или межфункциональной команды. Собирать коллег для этого не требуется.
Посмотреть на работу своей команды
Вспомните последние четыре недели и выберите для каждого утверждения: «Редко», «Иногда», «Часто» или «Не могу оценить». На выходе вы увидите свои ответы по пяти темам Ленсиони и вопросы для дальнейшего разбора. Имя и контакты для просмотра результата не нужны.
Выберите один-два вопроса, за которыми стоит важная для вас ситуация. Например, вы отметили, что о рисках редко говорят заранее. Вспомните последний такой случай: когда риск стал известен, кто мог на него повлиять и когда о нём узнали остальные. Эти записи помогут начать предметный разговор с коллегами.
Один заполненный опросник отражает ваш взгляд. Причины происходящего нужно проверять по фактам и обсуждать с участниками. Наши вопросы — рабочая версия ProLeadersLab®, не официальный Team Assessment компании Table Group и не валидированный тест. Общий балл и диагноз команды по ним не рассчитываются. Ответы не передаются нам или в командный профиль автоматически; результат в браузере не сохраняется после перезагрузки, поэтому запишите выбранные наблюдения отдельно.
Посмотреть на работу своей команды
Вспомните последние четыре недели и выберите для каждого утверждения: «Редко», «Иногда», «Часто» или «Не могу оценить». На выходе вы увидите свои ответы по пяти темам Ленсиони и вопросы для дальнейшего разбора. Имя и контакты для просмотра результата не нужны.
Выберите один-два вопроса, за которыми стоит важная для вас ситуация. Например, вы отметили, что о рисках редко говорят заранее. Вспомните последний такой случай: когда риск стал известен, кто мог на него повлиять и когда о нём узнали остальные. Эти записи помогут начать предметный разговор с коллегами.
Один заполненный опросник отражает ваш взгляд. Причины происходящего нужно проверять по фактам и обсуждать с участниками. Наши вопросы — рабочая версия ProLeadersLab®, не официальный Team Assessment компании Table Group и не валидированный тест. Общий балл и диагноз команды по ним не рассчитываются. Ответы не передаются нам или в командный профиль автоматически; результат в браузере не сохраняется после перезагрузки, поэтому запишите выбранные наблюдения отдельно.
Когда сессия полезна
Поводом могут стать решения, к которым приходится возвращаться без новых данных; разногласия, которые обсуждают в кулуарах; невыполненные обещания; конкуренция подразделений за ресурсы в ущерб общей задаче. Сессия также уместна после обучения или стратегической встречи, если принятые договорённости так и не вошли в работу.
Для подготовки важно сузить вопрос. «Улучшить взаимодействие» слишком широко. «Понять, почему мы подтверждаем клиенту сроки до согласования загрузки смежных отделов» уже позволяет выбрать участников, собрать факты и определить, какие решения нужны.
Если вопрос касается нескольких функций, нужны и участники совместной работы, и те, кто вправе менять затронутые правила. Когда необходимые решения принимаются за пределами команды, заранее договоритесь, как привлечь их владельцев. Если они не участвуют в сессии, её результатом может стать подготовленный для них вопрос с фактами и вариантами решения.
Для подготовки важно сузить вопрос. «Улучшить взаимодействие» слишком широко. «Понять, почему мы подтверждаем клиенту сроки до согласования загрузки смежных отделов» уже позволяет выбрать участников, собрать факты и определить, какие решения нужны.
Если вопрос касается нескольких функций, нужны и участники совместной работы, и те, кто вправе менять затронутые правила. Когда необходимые решения принимаются за пределами команды, заранее договоритесь, как привлечь их владельцев. Если они не участвуют в сессии, её результатом может стать подготовленный для них вопрос с фактами и вариантами решения.
Как две модели помогают разобрать ситуацию
Ленсиони: что происходит во взаимодействии команды
Для разбора взаимодействия обратимся к пяти темам модели Ленсиони. Они помогают заметить, что именно происходит между участниками.
Доверие — возможность признавать ошибки, просить помощь и говорить о том, чего участник пока не знает или не может сделать.
Конфликт — содержательное разногласие о задаче, данных, приоритетах и способе действия.
Принятие обязательств — ясность решения и готовность участников действовать после обсуждения, включая случаи, когда итоговый выбор не совпал с первоначальной позицией.
Взаимная ответственность — готовность поднимать вопрос о выполнении обязательств и помогать вернуть работу к договорённости; она шире распределения ролей в оргсхеме.
Фокус на общем результате — способность соотносить локальные цели с результатом команды, клиента, общего процесса или проекта.
Например, за словами «На встрече все согласились со сроком, а после неё каждый продолжил работать по своему плану» могут стоять разные вопросы: обсуждались ли возражения, было ли понятно решение, кто взял на себя обязательства? Опросник помогает увидеть различия в оценках этих сторон взаимодействия. Чтобы понять, что стоит за ответами, нужны конкретные случаи из работы команды.
Доверие — возможность признавать ошибки, просить помощь и говорить о том, чего участник пока не знает или не может сделать.
Конфликт — содержательное разногласие о задаче, данных, приоритетах и способе действия.
Принятие обязательств — ясность решения и готовность участников действовать после обсуждения, включая случаи, когда итоговый выбор не совпал с первоначальной позицией.
Взаимная ответственность — готовность поднимать вопрос о выполнении обязательств и помогать вернуть работу к договорённости; она шире распределения ролей в оргсхеме.
Фокус на общем результате — способность соотносить локальные цели с результатом команды, клиента, общего процесса или проекта.
Например, за словами «На встрече все согласились со сроком, а после неё каждый продолжил работать по своему плану» могут стоять разные вопросы: обсуждались ли возражения, было ли понятно решение, кто взял на себя обязательства? Опросник помогает увидеть различия в оценках этих сторон взаимодействия. Чтобы понять, что стоит за ответами, нужны конкретные случаи из работы команды.
4FMTR: какие условия могут поддерживать ситуацию
4FMTR рассматривает организационную ситуацию во взаимосвязи четырёх полей. Под полем здесь понимается область условий, которую мы исследуем применительно к одному и тому же рабочему эпизоду.
Внешнее окружение — требования рынка и клиентов, изменения законодательства и другие обстоятельства вне организации, влияющие на её работу. Например, клиент меняет требования, а ранее обещанный срок остаётся прежним. Другой условный пример: меняются обязательные требования к отчётности. Финансовому и операционным подразделениям нужно согласовать новый состав данных, сроки их передачи и ответственных — иначе прежний порядок совместной работы может перестать соответствовать новым требованиям.
Внутреннее окружение — структура, процессы, цели и правила, влияющие на совместную работу. Например, у подразделений разные приоритеты, а порядок согласования общей загрузки не определён.
Лидерство — то, как руководители задают приоритеты, распределяют полномочия и действуют в условиях напряжения. Например, срок подтверждается до обсуждения рисков с исполнителями.
Частное окружение — личный опыт, ожидания и опасения участников, которые проявляются в рабочих отношениях и реакции на неопределённость. Например, человек опасается, что его возражение воспримут как нежелание работать. Обсуждать такие переживания он может добровольно; раскрывать частную жизнь для участия в сессии не требуется.
Обе модели используем при разборе одного и того же случая. Темы Ленсиони помогают сформулировать вопрос о взаимодействии, а четыре поля 4FMTR — исследовать условия, которые могли на него повлиять. Например, за молчанием при обсуждении срока могут стоять и неполные данные о загрузке, и неясность полномочий, и опасение возразить руководителю. Участники сопоставляют эти версии с событиями, документами и собственными объяснениями. Если данных недостаточно, формулируют гипотезу и способ её проверить. Так появляется основание для следующего шага; сама модель не устанавливает причину.
Внешнее окружение — требования рынка и клиентов, изменения законодательства и другие обстоятельства вне организации, влияющие на её работу. Например, клиент меняет требования, а ранее обещанный срок остаётся прежним. Другой условный пример: меняются обязательные требования к отчётности. Финансовому и операционным подразделениям нужно согласовать новый состав данных, сроки их передачи и ответственных — иначе прежний порядок совместной работы может перестать соответствовать новым требованиям.
Внутреннее окружение — структура, процессы, цели и правила, влияющие на совместную работу. Например, у подразделений разные приоритеты, а порядок согласования общей загрузки не определён.
Лидерство — то, как руководители задают приоритеты, распределяют полномочия и действуют в условиях напряжения. Например, срок подтверждается до обсуждения рисков с исполнителями.
Частное окружение — личный опыт, ожидания и опасения участников, которые проявляются в рабочих отношениях и реакции на неопределённость. Например, человек опасается, что его возражение воспримут как нежелание работать. Обсуждать такие переживания он может добровольно; раскрывать частную жизнь для участия в сессии не требуется.
Обе модели используем при разборе одного и того же случая. Темы Ленсиони помогают сформулировать вопрос о взаимодействии, а четыре поля 4FMTR — исследовать условия, которые могли на него повлиять. Например, за молчанием при обсуждении срока могут стоять и неполные данные о загрузке, и неясность полномочий, и опасение возразить руководителю. Участники сопоставляют эти версии с событиями, документами и собственными объяснениями. Если данных недостаточно, формулируют гипотезу и способ её проверить. Так появляется основание для следующего шага; сама модель не устанавливает причину.
Как это выглядит на практике
Представим условную ситуацию: на общей встрече прозвучал срок для клиента, возражений не было. Руководитель проекта подтвердил дату, а на следующий день смежный отдел сообщил, что с текущей загрузкой не сможет её выдержать.
Темы Ленсиони помогают поставить вопросы: было ли место для разногласий, одинаково ли люди поняли решение, кто принял обязательства? Затем команда восстанавливает ход событий: у кого запрашивали подтверждение, какие данные о загрузке были доступны и что изменилось после встречи. Через 4FMTR рассматривают возможные объяснения — от требований клиента и порядка согласования до действий руководителя и опасений, о которых готовы рассказать сами участники.
Допустим, письмо клиенту и план смежного отдела показывают, что дату подтвердили до согласования загрузки, а в разговоре выясняется: обязательного подтверждения от отдела никто не запросил. Это основание попробовать другой порядок: перед ответом клиенту руководитель проекта собирает подтверждения задействованных функций, а спорные приоритеты выносит на решение уполномоченного руководителя. При последующей проверке важно увидеть и соблюдение нового порядка, и его последствия — например, стало ли меньше пересмотров уже обещанной даты из-за неучтённой загрузки. Если же выяснится, что загрузка изменилась после согласования, потребуется разбирать порядок пересмотра обязательств. Это вымышленный пример; заполненный образец есть в материалах ниже.
Темы Ленсиони помогают поставить вопросы: было ли место для разногласий, одинаково ли люди поняли решение, кто принял обязательства? Затем команда восстанавливает ход событий: у кого запрашивали подтверждение, какие данные о загрузке были доступны и что изменилось после встречи. Через 4FMTR рассматривают возможные объяснения — от требований клиента и порядка согласования до действий руководителя и опасений, о которых готовы рассказать сами участники.
Допустим, письмо клиенту и план смежного отдела показывают, что дату подтвердили до согласования загрузки, а в разговоре выясняется: обязательного подтверждения от отдела никто не запросил. Это основание попробовать другой порядок: перед ответом клиенту руководитель проекта собирает подтверждения задействованных функций, а спорные приоритеты выносит на решение уполномоченного руководителя. При последующей проверке важно увидеть и соблюдение нового порядка, и его последствия — например, стало ли меньше пересмотров уже обещанной даты из-за неучтённой загрузки. Если же выяснится, что загрузка изменилась после согласования, потребуется разбирать порядок пересмотра обязательств. Это вымышленный пример; заполненный образец есть в материалах ниже.
Как провести командную сессию самостоятельно
Самостоятельный формат подходит, когда участники готовы обсуждать рабочие факты и могут действовать по итогам встречи. Нужен ведущий, который удерживает цель, даёт место разным мнениям и останавливает персональные обвинения. Если внутри компании нет нейтрального ведущего или нужен взгляд со стороны, рекомендуем обратиться к внешнему консультанту.
Пример сценария: одна встреча на три часа
Так можно спланировать разбор одной ситуации в команде, которая уже согласовала цель и подготовила материалы. Это ориентир для планирования, а не обязательная длительность любой сессии.
15 минут: открыть встречу, уточнить цель и правила.
25 минут: обсудить сводные ответы или добровольно озвученные наблюдения, выбрать фокус.
35 минут: восстановить события и сопоставить объяснения участников.
10 минут: перерыв.
40 минут: разобрать условия через четыре поля 4FMTR и определить, что ещё нужно проверить.
35 минут: выбрать действия, определить владельцев и необходимые решения.
20 минут: подтвердить договорённости и назначить проверку результатов.
Подготовка ведущего и заполнение опросника происходят до встречи и в эти три часа не входят. Если фактов недостаточно, можно завершить встречу планом их проверки. Для нескольких ситуаций, острого конфликта или сложного межфункционального вопроса понадобится другой состав или серия встреч.
15 минут: открыть встречу, уточнить цель и правила.
25 минут: обсудить сводные ответы или добровольно озвученные наблюдения, выбрать фокус.
35 минут: восстановить события и сопоставить объяснения участников.
10 минут: перерыв.
40 минут: разобрать условия через четыре поля 4FMTR и определить, что ещё нужно проверить.
35 минут: выбрать действия, определить владельцев и необходимые решения.
20 минут: подтвердить договорённости и назначить проверку результатов.
Подготовка ведущего и заполнение опросника происходят до встречи и в эти три часа не входят. Если фактов недостаточно, можно завершить встречу планом их проверки. Для нескольких ситуаций, острого конфликта или сложного межфункционального вопроса понадобится другой состав или серия встреч.
1. Подготовьте задачу, участников и материалы
Сформулируйте один вопрос, на который хотите ответить. Вместе с заказчиком или командой уточните, кто должен участвовать и какие решения эти люди вправе принять. Соберите два-три недавних примера: решения, переписку о договорённостях, план и фактическое выполнение. Отберите материалы, которые можно обсуждать в общем составе.
Подготовьте доску или флипчарт, стикеры либо онлайн-аналог. Отведите место для пяти тем Ленсиони, разбора одного случая, четырёх полей 4FMTR и плана действий. Шаблоны из комплекта можно использовать как готовую структуру доски.
Заранее отправьте участникам цель, время встречи и просьбу вспомнить конкретный случай. Решите, нужен ли предварительный опрос. Он помогает собрать разные взгляды до разговора, но не является обязательным условием сессии.
Подготовьте доску или флипчарт, стикеры либо онлайн-аналог. Отведите место для пяти тем Ленсиони, разбора одного случая, четырёх полей 4FMTR и плана действий. Шаблоны из комплекта можно использовать как готовую структуру доски.
Заранее отправьте участникам цель, время встречи и просьбу вспомнить конкретный случай. Решите, нужен ли предварительный опрос. Он помогает собрать разные взгляды до разговора, но не является обязательным условием сессии.
2. Выберите, с какими наблюдениями начнёте
Если проводите предварительный опрос. Возьмите лист участника из комплекта материалов: в нём те же 15 утверждений, что и в открытом инструменте. Отправьте каждому отдельную копию листа или распечатку. Укажите, о какой команде идёт речь, и задайте для всех одинаковые даты начала и конца четырёхнедельного периода. Попросите выбрать один ответ на каждое утверждение. «Не могу оценить» допустимо.
До сбора договоритесь, через какой канал участники передадут листы, к какому сроку, кто увидит исходные ответы и подготовит свод, а также когда оригиналы вернут или удалят. Для электронного сбора подойдёт согласованный в компании канал с доступом только у назначенного ведущего. Файл, в котором все видят ответы друг друга, для этого не подходит.
Ведущий переносит в лист «Свод ответов» только количества ответов на каждый вопрос. Имена и индивидуальные строки туда не попадают. В Excel укажите число полученных листов и заполните пять колонок: «Редко», «Иногда», «Часто», «Не могу оценить», «Пропуск». Если ответов в категории нет, поставьте ноль. Формулы сверят сумму пяти категорий с числом полученных листов; правильность переноса из оригиналов проверяет ведущий. Незаполненный пункт считается пропуском. Если отмечено несколько вариантов, предложите участнику уточнить выбор, а при невозможности уточнения учитывайте его как пропуск.
Перед обсуждением назовите, сколько человек ответили из числа приглашённых. Свод отражает взгляды ответивших; о позиции остальных данных нет. Прежде чем объяснять расхождения, уточните, одинаковую ли работу оценивали участники и какие её стороны каждый мог наблюдать. Ответ «Не могу оценить» стоит обсудить как вопрос о доступных наблюдениях, а не трактовать как отрицательную оценку команды.
Свод помогает заметить сходства и расхождения восприятия. Он не ранжирует людей или темы по «здоровью команды». Перед общим показом оцените, нельзя ли по распределению узнать ответы конкретных людей. Отсутствие имён само по себе не гарантирует анонимность. Если безопасно показать свод нельзя, переходите к обсуждению добровольно озвученных наблюдений.
Открытый инструмент предназначен для личной рефлексии. Его демонстрационный командный кабинет показывает вымышленные данные и не собирает реальные ответы. Для описанного здесь самостоятельного маршрута используйте листы и ручной свод из комплекта.
Если встреча проходит без опроса. Попросите каждого вспомнить один случай, связанный с целью встречи: что произошло, как это повлияло на работу, что осталось непонятным. Участник сам выбирает, чем поделиться. На встрече начните с этих наблюдений; сводная таблица в таком варианте не нужна.
До сбора договоритесь, через какой канал участники передадут листы, к какому сроку, кто увидит исходные ответы и подготовит свод, а также когда оригиналы вернут или удалят. Для электронного сбора подойдёт согласованный в компании канал с доступом только у назначенного ведущего. Файл, в котором все видят ответы друг друга, для этого не подходит.
Ведущий переносит в лист «Свод ответов» только количества ответов на каждый вопрос. Имена и индивидуальные строки туда не попадают. В Excel укажите число полученных листов и заполните пять колонок: «Редко», «Иногда», «Часто», «Не могу оценить», «Пропуск». Если ответов в категории нет, поставьте ноль. Формулы сверят сумму пяти категорий с числом полученных листов; правильность переноса из оригиналов проверяет ведущий. Незаполненный пункт считается пропуском. Если отмечено несколько вариантов, предложите участнику уточнить выбор, а при невозможности уточнения учитывайте его как пропуск.
Перед обсуждением назовите, сколько человек ответили из числа приглашённых. Свод отражает взгляды ответивших; о позиции остальных данных нет. Прежде чем объяснять расхождения, уточните, одинаковую ли работу оценивали участники и какие её стороны каждый мог наблюдать. Ответ «Не могу оценить» стоит обсудить как вопрос о доступных наблюдениях, а не трактовать как отрицательную оценку команды.
Свод помогает заметить сходства и расхождения восприятия. Он не ранжирует людей или темы по «здоровью команды». Перед общим показом оцените, нельзя ли по распределению узнать ответы конкретных людей. Отсутствие имён само по себе не гарантирует анонимность. Если безопасно показать свод нельзя, переходите к обсуждению добровольно озвученных наблюдений.
Открытый инструмент предназначен для личной рефлексии. Его демонстрационный командный кабинет показывает вымышленные данные и не собирает реальные ответы. Для описанного здесь самостоятельного маршрута используйте листы и ручной свод из комплекта.
Если встреча проходит без опроса. Попросите каждого вспомнить один случай, связанный с целью встречи: что произошло, как это повлияло на работу, что осталось непонятным. Участник сам выбирает, чем поделиться. На встрече начните с этих наблюдений; сводная таблица в таком варианте не нужна.
3. Откройте встречу и выберите фокус
Назовите цель и предложите её уточнить. Договоритесь опираться на события, отделять факты от объяснений и выслушивать несогласие без персональных обвинений. Участник вправе не обсуждать чувствительный вопрос в общем составе.
Кратко объясните роль двух моделей. Если предварительный опрос проводился и показ свода согласован, представьте распределения и предложите связать их с конкретными случаями. Если опроса не было или свод решили не показывать, начните с наблюдений, которыми участники готовы поделиться.
В обоих вариантах участники сначала записывают наблюдения: один стикер — один случай. Затем по очереди поясняют записи и вместе с ведущим объединяют близкие вопросы. Соотнесите их с темами Ленсиони: например, речь может идти о возможности возразить, ясности обязательств или реакции на их невыполнение. Один случай может затрагивать несколько тем.
Выберите вопрос, значимый для цели встречи, и один недавний эпизод, по которому есть участники и материалы для разбора. Голосование может помочь определить приоритет, но важное несогласие следует сохранить в записях. Остальные вопросы отложите для последующей работы.
Кратко объясните роль двух моделей. Если предварительный опрос проводился и показ свода согласован, представьте распределения и предложите связать их с конкретными случаями. Если опроса не было или свод решили не показывать, начните с наблюдений, которыми участники готовы поделиться.
В обоих вариантах участники сначала записывают наблюдения: один стикер — один случай. Затем по очереди поясняют записи и вместе с ведущим объединяют близкие вопросы. Соотнесите их с темами Ленсиони: например, речь может идти о возможности возразить, ясности обязательств или реакции на их невыполнение. Один случай может затрагивать несколько тем.
Выберите вопрос, значимый для цели встречи, и один недавний эпизод, по которому есть участники и материалы для разбора. Голосование может помочь определить приоритет, но важное несогласие следует сохранить в записях. Остальные вопросы отложите для последующей работы.
4. Разберите выбранный эпизод
Восстановите последовательность событий. Что было решено или обещано, кем и когда? Как участники поняли договорённость и где она была записана? Что произошло затем и к чему привело?
В примере со сроками стоит сопоставить письмо клиенту, план загрузки и момент, когда смежный отдел узнал о своём обязательстве. Это позволит отличить несколько разных ситуаций: срок не обсуждали, срок обсуждали без нужных участников или договорённость изменилась позже.
Разделите в записях события и их объяснения. Отмечайте, что подтверждают материалы, что известно только со слов участников и где их свидетельства расходятся. Общее согласие полезно для разговора, но само по себе не подтверждает объяснение. Спросите, какие данные поддерживают каждую версию и что ей противоречит. К концу этапа должны быть восстановлены известные события и обозначены пробелы, которые предстоит проверить.
В примере со сроками стоит сопоставить письмо клиенту, план загрузки и момент, когда смежный отдел узнал о своём обязательстве. Это позволит отличить несколько разных ситуаций: срок не обсуждали, срок обсуждали без нужных участников или договорённость изменилась позже.
Разделите в записях события и их объяснения. Отмечайте, что подтверждают материалы, что известно только со слов участников и где их свидетельства расходятся. Общее согласие полезно для разговора, но само по себе не подтверждает объяснение. Спросите, какие данные поддерживают каждую версию и что ей противоречит. К концу этапа должны быть восстановлены известные события и обозначены пробелы, которые предстоит проверить.
5. Исследуйте условия через 4FMTR
Рассмотрите тот же случай через четыре поля:
Внешнее окружение: какие требования клиента, рынка или законодательства действовали в тот момент и как их учитывали?
Внутреннее окружение: как сработали процессы, цели, правила и распределение работы?
Лидерство: как принимались решения, задавались приоритеты и распределялись полномочия?
Частное окружение: какие ожидания или опасения участники готовы назвать сами и с какими своими действиями они их связывают?
В каждом поле разделите записи: что известно и откуда; что предполагаем; что и с кем проверим. Например, письмо с обещанным сроком — источник факта. Предположение, что руководитель торопился из-за давления клиента, нужно проверять отдельно. Молчание коллеги не доказывает его согласие или страх возразить.
Поля помогают рассмотреть ситуацию с разных сторон; заполнять каждое предположениями не требуется. Для существенной гипотезы сформулируйте, как предполагаемое условие могло привести к наблюдаемым действиям и последствиям. Затем уточните, чем проверить это объяснение и какие данные заставят его пересмотреть. Один случай позволяет подробно изучить возможный механизм, но ещё не показывает, что он повторяется всякий раз: при необходимости сопоставьте его с другими эпизодами.
Если информации не хватает, укажите, кто и к какому сроку её соберёт. Проверить сведения и принять решение могут разные люди. Например, загрузку уточняет руководитель отдела, а конфликт приоритетов между отделами разрешает руководитель с соответствующими полномочиями.
Внешнее окружение: какие требования клиента, рынка или законодательства действовали в тот момент и как их учитывали?
Внутреннее окружение: как сработали процессы, цели, правила и распределение работы?
Лидерство: как принимались решения, задавались приоритеты и распределялись полномочия?
Частное окружение: какие ожидания или опасения участники готовы назвать сами и с какими своими действиями они их связывают?
В каждом поле разделите записи: что известно и откуда; что предполагаем; что и с кем проверим. Например, письмо с обещанным сроком — источник факта. Предположение, что руководитель торопился из-за давления клиента, нужно проверять отдельно. Молчание коллеги не доказывает его согласие или страх возразить.
Поля помогают рассмотреть ситуацию с разных сторон; заполнять каждое предположениями не требуется. Для существенной гипотезы сформулируйте, как предполагаемое условие могло привести к наблюдаемым действиям и последствиям. Затем уточните, чем проверить это объяснение и какие данные заставят его пересмотреть. Один случай позволяет подробно изучить возможный механизм, но ещё не показывает, что он повторяется всякий раз: при необходимости сопоставьте его с другими эпизодами.
Если информации не хватает, укажите, кто и к какому сроку её соберёт. Проверить сведения и принять решение могут разные люди. Например, загрузку уточняет руководитель отдела, а конфликт приоритетов между отделами разрешает руководитель с соответствующими полномочиями.
6. Договоритесь о действиях и проверке результатов
Вернитесь к исходному вопросу и отделите то, что уже удалось установить, от предположений. На этой основе предложите участникам сформулировать следующий шаг. Если оснований достаточно, можно изменить доступный команде порядок работы. Если существенная гипотеза пока не проверена, сначала соберите недостающие данные. Если нужны чужие полномочия, подготовьте вопрос для владельца решения. Эти шаги можно сочетать, но для каждого важно понимать, зачем он нужен и от чего зависит.
В плане зафиксируйте действие, владельца, срок выполнения, зависимости и дату проверки. Заранее определите, что должно измениться в работе и по каким материалам это можно увидеть. Например: «Перед следующим ответом клиенту о сроках руководитель проекта собирает подтверждения загрузки от двух задействованных отделов. Через две недели по переписке и планам проверяем, получены ли подтверждения до обещания даты, пришлось ли её пересматривать из-за загрузки и какие препятствия остались». Если за это время подходящих случаев не будет, перенесите проверку эффекта, а не делайте вывод об успехе или неудаче.
В конце попросите участников своими словами подтвердить договорённости. Для вопроса, который передаётся руководителю или владельцу процесса, назначьте ответственного за передачу и согласуйте, когда вернётесь к ответу.
На повторной встрече сначала установите, был ли шаг выполнен. Затем разберите, изменилось ли то последствие, ради которого его предпринимали. Сопоставьте новые случаи с разобранными до сессии и учтите различия в нагрузке, требованиях и других существенных условиях. Если новый порядок не применяли, выясните, что помешало. Если применяли, но ситуация сохранилась, вернитесь к исходному объяснению и другим условиям. При повторном опросе сохраняйте вопросы, шкалу и сопоставимый период; учитывайте состав ответивших. Изменение ответов само по себе не доказывает эффект сессии.
В плане зафиксируйте действие, владельца, срок выполнения, зависимости и дату проверки. Заранее определите, что должно измениться в работе и по каким материалам это можно увидеть. Например: «Перед следующим ответом клиенту о сроках руководитель проекта собирает подтверждения загрузки от двух задействованных отделов. Через две недели по переписке и планам проверяем, получены ли подтверждения до обещания даты, пришлось ли её пересматривать из-за загрузки и какие препятствия остались». Если за это время подходящих случаев не будет, перенесите проверку эффекта, а не делайте вывод об успехе или неудаче.
В конце попросите участников своими словами подтвердить договорённости. Для вопроса, который передаётся руководителю или владельцу процесса, назначьте ответственного за передачу и согласуйте, когда вернётесь к ответу.
На повторной встрече сначала установите, был ли шаг выполнен. Затем разберите, изменилось ли то последствие, ради которого его предпринимали. Сопоставьте новые случаи с разобранными до сессии и учтите различия в нагрузке, требованиях и других существенных условиях. Если новый порядок не применяли, выясните, что помешало. Если применяли, но ситуация сохранилась, вернитесь к исходному объяснению и другим условиям. При повторном опросе сохраняйте вопросы, шкалу и сопоставимый период; учитывайте состав ответивших. Изменение ответов само по себе не доказывает эффект сессии.
Материалы для самостоятельной сессии
В комплекте есть всё для описанного ручного маршрута:
Лист участника: 15 утверждений с местом для ответа, общим периодом наблюдения и пояснением шкалы. В Excel скопируйте только этот лист в отдельный файл для каждого участника; PDF можно распечатать.
Свод ответов: количества по каждому вопросу без персональных строк. Excel проверяет заполнение категорий и совпадение суммы с числом полученных листов; в печатной версии это делает ведущий.
Разбор эпизода, четыре поля 4FMTR, план действий и повторная проверка: пустые рабочие шаблоны для встречи.
Заполненный пример: вымышленная ситуация со сроками и зависимостями, записи фактов, гипотез и договорённостей. Он показывает способ заполнения и не описывает реального клиента или полученный результат.
Скачать редактируемый комплект — Excel
Скачать комплект для печати — PDF
Для нового случая делайте чистую копию нужного шаблона. Заполненный пример используйте как пояснение, не переносите его предположения в разбор своей команды.
Лист участника: 15 утверждений с местом для ответа, общим периодом наблюдения и пояснением шкалы. В Excel скопируйте только этот лист в отдельный файл для каждого участника; PDF можно распечатать.
Свод ответов: количества по каждому вопросу без персональных строк. Excel проверяет заполнение категорий и совпадение суммы с числом полученных листов; в печатной версии это делает ведущий.
Разбор эпизода, четыре поля 4FMTR, план действий и повторная проверка: пустые рабочие шаблоны для встречи.
Заполненный пример: вымышленная ситуация со сроками и зависимостями, записи фактов, гипотез и договорённостей. Он показывает способ заполнения и не описывает реального клиента или полученный результат.
Скачать редактируемый комплект — Excel
Скачать комплект для печати — PDF
Для нового случая делайте чистую копию нужного шаблона. Заполненный пример используйте как пояснение, не переносите его предположения в разбор своей команды.
Когда полезно подключить внешнего ведущего
Внешний консультант может помочь, если внутри компании нет нейтральной стороны для ведения сессии, нужен взгляд со стороны или участникам трудно открыто обсуждать расхождения. Особенно важно разделить роли, когда руководитель одновременно ведёт разговор и является стороной разногласия.
Если обсуждение переходит в обвинения или давление, остановите его и пересмотрите формат. Иногда сначала нужны отдельные разговоры, уточнение фактов или участие руководителей, способных менять правила и распределять ресурсы. Такая подготовка может быть необходима ещё до общей встречи.
Если обсуждение переходит в обвинения или давление, остановите его и пересмотрите формат. Иногда сначала нужны отдельные разговоры, уточнение фактов или участие руководителей, способных менять правила и распределять ресурсы. Такая подготовка может быть необходима ещё до общей встречи.
Как работает Лаборатория ПроЛидеров
Работа с нами начинается до общей встречи. Вместе с заказчиком уточняем задачу, определяем, чьё участие необходимо и какие материалы помогут разобраться в ситуации. От этого зависят подготовка и содержание сессии, а также договорённости о дальнейшей работе.
До встречи: задача и участие заказчика
Начинаем с того, какое решение нужно бизнесу и что мешает его принять или выполнить. Например, за запросом «наладить взаимодействие продаж и исполнения» может стоять необходимость согласовать, кто подтверждает клиенту срок, на основании каких данных и как разрешается конфликт приоритетов. Вместе с заказчиком уточняем последствия повторяющейся ситуации, прежние попытки её изменить и вопросы, на которые должна ответить предстоящая работа.
Консультант помогает сопоставить позиции и факты, организовать сложный разговор и связать договорённости с полномочиями тех, кто принимает решения и обеспечивает их выполнение.
Роли обсуждаем с заказчиком и руководителем затронутой команды или направления. Если работу инициирует HRD, он помогает учесть историю ситуации, подготовить участников и согласовать условия. Руководитель обозначает границы полномочий, привлекает нужных владельцев процессов и поддерживает выполнение договорённостей. Если изменения требуют перераспределения ресурсов или приоритетов между функциями, заранее определяем, кто уполномочен принять такое решение и как он будет участвовать. Ответственность за эти решения остаётся у соответствующих руководителей.
После этого согласуем состав участников, необходимые материалы, объём подготовки, длительность и формат работы. Для одной задачи достаточно общей встречи; для другой сначала нужны интервью или изучение того, как работа устроена на практике.
Консультант помогает сопоставить позиции и факты, организовать сложный разговор и связать договорённости с полномочиями тех, кто принимает решения и обеспечивает их выполнение.
Роли обсуждаем с заказчиком и руководителем затронутой команды или направления. Если работу инициирует HRD, он помогает учесть историю ситуации, подготовить участников и согласовать условия. Руководитель обозначает границы полномочий, привлекает нужных владельцев процессов и поддерживает выполнение договорённостей. Если изменения требуют перераспределения ресурсов или приоритетов между функциями, заранее определяем, кто уполномочен принять такое решение и как он будет участвовать. Ответственность за эти решения остаётся у соответствующих руководителей.
После этого согласуем состав участников, необходимые материалы, объём подготовки, длительность и формат работы. Для одной задачи достаточно общей встречи; для другой сначала нужны интервью или изучение того, как работа устроена на практике.
Диагностика и результаты
В углублённой диагностике сводные ответы служат одним из источников. При необходимости дополняем их интервью, наблюдениями, документами и рабочими данными. Например, различия в оценке обязательств сопоставляем с тем, кто участвовал в принятии решения, как оно было зафиксировано и что произошло при его выполнении. Темы Ленсиони помогают исследовать взаимодействие, а четыре поля 4FMTR — проверить связанные с ним организационные условия.
До сбора данных договариваемся с заказчиком, кто увидит исходные ответы и записи интервью, кому предназначены итоговые материалы и в каком виде они будут представлены. Участникам объясняем эти правила до начала работы. Отдельно определяем правила использования, хранения и удаления материалов. В общей сводке не приводим персональные строки. Заранее решаем, допустимо ли включать чувствительные сведения в обсуждение или итоговые материалы и не создаст ли это риск раскрыть позицию конкретного человека.
На самой сессии консультант помогает обсудить противоречия, проверить объяснения по фактам и перейти к решениям без персональных обвинений. Различия во взглядах не требуется сводить к формальному согласию: иногда важный результат разбора — точно назвать, каких данных или чьего решения пока не хватает.
Состав итоговых материалов определяем до начала работы. В зависимости от согласованного объёма они могут включать:
Описание ситуации: наблюдения участников, факты, которые удалось проверить, расхождения в объяснениях, рабочие гипотезы и открытые вопросы; при опросе — согласованный свод ответов.
Решения и приоритеты: какие изменения выбраны и почему, что команда может сделать сама, какие вопросы требуют участия руководителей или смежных функций.
План действий: владельцы, зависимости, сроки, необходимые решения и факты, по которым команда и заказчик будут оценивать изменения.
Так у HRD и руководителя появляется общая основа для дальнейшей работы: что выяснили, что решили и какие вопросы остаются открытыми.
До сбора данных договариваемся с заказчиком, кто увидит исходные ответы и записи интервью, кому предназначены итоговые материалы и в каком виде они будут представлены. Участникам объясняем эти правила до начала работы. Отдельно определяем правила использования, хранения и удаления материалов. В общей сводке не приводим персональные строки. Заранее решаем, допустимо ли включать чувствительные сведения в обсуждение или итоговые материалы и не создаст ли это риск раскрыть позицию конкретного человека.
На самой сессии консультант помогает обсудить противоречия, проверить объяснения по фактам и перейти к решениям без персональных обвинений. Различия во взглядах не требуется сводить к формальному согласию: иногда важный результат разбора — точно назвать, каких данных или чьего решения пока не хватает.
Состав итоговых материалов определяем до начала работы. В зависимости от согласованного объёма они могут включать:
Описание ситуации: наблюдения участников, факты, которые удалось проверить, расхождения в объяснениях, рабочие гипотезы и открытые вопросы; при опросе — согласованный свод ответов.
Решения и приоритеты: какие изменения выбраны и почему, что команда может сделать сама, какие вопросы требуют участия руководителей или смежных функций.
План действий: владельцы, зависимости, сроки, необходимые решения и факты, по которым команда и заказчик будут оценивать изменения.
Так у HRD и руководителя появляется общая основа для дальнейшей работы: что выяснили, что решили и какие вопросы остаются открытыми.
После сессии
Выполнение договорённостей остаётся у назначенных владельцев, а решения о ресурсах и приоритетах — у соответствующих руководителей. До завершения встречи определяем, кто организует следующую проверку, когда она состоится и какие материалы понадобятся. HRD участвует в ней в согласованной роли.
В ситуации со сроками возвращаемся к двум вопросам: стали ли отделы подтверждать загрузку до ответа клиенту и помогло ли это сократить пересмотры обещанной даты из-за неучтённых ограничений. Разбираем исключения и другие изменения за тот же период, чтобы не приписать сессии всё, что произошло после неё.
Если требуется наше сопровождение, его объём согласуем отдельно: какие встречи ведёт консультант, какие данные разбирает вместе с командой и в чём помогает при корректировке действий. Входит ли повторная проверка в нашу работу, определяем при согласовании объёма.
В ситуации со сроками возвращаемся к двум вопросам: стали ли отделы подтверждать загрузку до ответа клиенту и помогло ли это сократить пересмотры обещанной даты из-за неучтённых ограничений. Разбираем исключения и другие изменения за тот же период, чтобы не приписать сессии всё, что произошло после неё.
Если требуется наше сопровождение, его объём согласуем отдельно: какие встречи ведёт консультант, какие данные разбирает вместе с командой и в чём помогает при корректировке действий. Входит ли повторная проверка в нашу работу, определяем при согласовании объёма.
Заказать командную сессию
Расскажите, какую ситуацию важно разобрать и кто в неё вовлечён. В первом разговоре уточним, какое решение требуется, кого важно привлечь и достаточно ли командной сессии для следующего шага. На этой основе определим подходящий формат и подготовку.
Заказать командную сессию
Коротко опишите ситуацию и оставьте контакт для связи. В первом разговоре уточним задачу, определим, подходит ли для неё командная сессия, и обсудим подготовку.