Выпуск 5
Токсичный не значит плохой: психоаналитический взгляд на трудных участников команд
Навигация по статье:
- Что такое токсичность
- Токсичность — это не диагноз, а язык бессознательного
- Что происходит внутри токсичного человека?
- Токсичность — как голос системы
- Разные проявления токсичности: за маской контроля, борьбы и эмоций
- Контроль как способ справиться с тревогой
- Эмоциональные качели: от близости к агрессии
- Оппозиционер: саботаж как язык протеста
- Токсичность как отыгрывание семейных сценариев
- Что говорят современные исследования (2024−2025)
- Что делать: зрелые действия вместо импульсивных решений
Тот, кто разрушает отношения, часто тот, кто больше всего в них нуждается
— Ральф Гринсон, психоаналитик
Когда в команде появляется токсичность, первое желание – избавиться от источника напряжения: перевести, уволить, «поправить». Это решение может показаться логичным, но в долгосрочной перспективе оно редко работает. Потому что токсичность – это не черта характера.
Это форма выражения бессознательного.
И она говорит:
– «Я не могу иначе»
– «Я не знаю, как быть услышанным, кроме как мешать»
– «Я настолько боюсь связи, что заранее её разрушаю»
Пока мы не услышим это послание, ситуация будет повторяться — в той же команде, в другом отделе, в следующем найме.
В компании «Лаборатория ПроЛидеров» мы не устраняем симптомы, а токсичность – это именно симптом, – мы работаем с причинами поведения. И именно об этом рассказываем на тренинге по эмоциональному интеллекту.
— Ральф Гринсон, психоаналитик
Когда в команде появляется токсичность, первое желание – избавиться от источника напряжения: перевести, уволить, «поправить». Это решение может показаться логичным, но в долгосрочной перспективе оно редко работает. Потому что токсичность – это не черта характера.
Это форма выражения бессознательного.
И она говорит:
– «Я не могу иначе»
– «Я не знаю, как быть услышанным, кроме как мешать»
– «Я настолько боюсь связи, что заранее её разрушаю»
Пока мы не услышим это послание, ситуация будет повторяться — в той же команде, в другом отделе, в следующем найме.
В компании «Лаборатория ПроЛидеров» мы не устраняем симптомы, а токсичность – это именно симптом, – мы работаем с причинами поведения. И именно об этом рассказываем на тренинге по эмоциональному интеллекту.
I. Что такое токсичность
С научной точки зрения, токсичность – это совокупность деструктивных паттернов поведения, которые нарушают доверие, безопасность и эффективность в команде. Но психоаналитик смотрит глубже: токсичность – это форма защитной реакции.
Защитные механизмы, которые часто лежат в основе токсичности:
🧠 Как говорил Бион, когда человек не может переработать внутренний эмоциональный материал, он выбрасывает его наружу — в группу.
- Проекция: человек приписывает другим то, что не может признать в себе
- Рационализация: оправдание агрессии «борьбой за правду» или «стандарты».
- Обесценивание: защита от зависти или чувства неполноценности.
- Пассивная агрессия: как выражение запрета на прямое выражение злости.
🧠 Как говорил Бион, когда человек не может переработать внутренний эмоциональный материал, он выбрасывает его наружу — в группу.
II. Токсичность — это не диагноз, а язык бессознательного
Как говорил Гринсон, эмоциональное здоровье — это способность быть в эмоциональном контакте с собой и другими. Токсичность же — это разрушение контакта, зачастую непроизвольное. Это сопротивление, ставшее стилем взаимодействия.
📌 Кейс 1: «Я не хочу быть частью команды, потому что меня всё равно бросят»
В одной продуктовой команде дизайнер саботировал почти каждый проект. Открыто высмеивал идеи, тормозил мозговые штурмы. Руководитель считал его токсичным и подумывал об увольнении.
На индивидуальных сессиях выяснилось: в прошлом этот сотрудник пережил тяжёлый развод и увольнение из стартапа, в который вложил душу. Он сказал фразу, которая всё изменила:
Когда команда сближается — я пугаюсь. Я не выдержу, если всё опять развалится. Лучше разрушу первым.
🧠 Его токсичность оказалась паническим страхом зависимости, выраженным через обесценивание.
В одной продуктовой команде дизайнер саботировал почти каждый проект. Открыто высмеивал идеи, тормозил мозговые штурмы. Руководитель считал его токсичным и подумывал об увольнении.
На индивидуальных сессиях выяснилось: в прошлом этот сотрудник пережил тяжёлый развод и увольнение из стартапа, в который вложил душу. Он сказал фразу, которая всё изменила:
Когда команда сближается — я пугаюсь. Я не выдержу, если всё опять развалится. Лучше разрушу первым.
🧠 Его токсичность оказалась паническим страхом зависимости, выраженным через обесценивание.
🔍 Что происходит внутри токсичного человека?
- Он не знает, что чувствует, но чувствует, что «всё не так»
- Он воспринимает команду как небезопасный объект — и заранее атакует
- Он не может выразить свою тревогу словами — и начинает действовать разрушительно
Это не про злой умысел. Это про отказ от эмоциональной близости, как форму самосохранения.
III. Токсичность — как голос системы
Иногда токсичность принадлежит не конкретному человеку, а всей команде, всей культуре, всему бизнесу. Через одного участника начинает проявляться вытесненное системное напряжение.
📌 Кейс 2: «Уберите его — он мешает!»
Инженер в технологической компании систематически «мешал»: задавал острые вопросы, отказывался от инициатив, оспаривал решения. Вокруг него росла напряжённость. Руководство решило его уволить, т.к. сочло «токсичным саботажником».
Но в процессе консультаций выяснилось: его поведение выражало неосознанную тревогу всей команды. Стратегия компании менялась, но не обсуждалась. Решения спускались сверху. Он стал носителем чувства: «Нам не дают права голоса.»
Через его «токсичность» заговорила культура подавления, неучастия, недоверия. После его ухода — через два месяца появилась новая «токсичная фигура».
🔁 Повторение — ключевой признак, что дело не в личности, а в системном напряжении, которое должно быть осмыслено, а не устранено.
Инженер в технологической компании систематически «мешал»: задавал острые вопросы, отказывался от инициатив, оспаривал решения. Вокруг него росла напряжённость. Руководство решило его уволить, т.к. сочло «токсичным саботажником».
Но в процессе консультаций выяснилось: его поведение выражало неосознанную тревогу всей команды. Стратегия компании менялась, но не обсуждалась. Решения спускались сверху. Он стал носителем чувства: «Нам не дают права голоса.»
Через его «токсичность» заговорила культура подавления, неучастия, недоверия. После его ухода — через два месяца появилась новая «токсичная фигура».
🔁 Повторение — ключевой признак, что дело не в личности, а в системном напряжении, которое должно быть осмыслено, а не устранено.
IV. Разные проявления токсичности: за маской контроля, борьбы и эмоций
1. Контроль как способ справиться с тревогой
Жёсткий контроль, навязчивое стремление к порядку и публичные упрёки часто маскируют панический страх ошибок и бессилие.
Жёсткий контроль, навязчивое стремление к порядку и публичные упрёки часто маскируют панический страх ошибок и бессилие.
📌 Кейс 3: руководитель проекта требовал еженедельных отчётов, вникал в каждую мелочь, публично ругал за неточности. Команда чувствовала себя в осаде.
В процессе работы выяснилось, что за этим стояла история тяжёлого провала в прошлом и сильное внутреннее убеждение: «если не всё учтено, всё рухнет».
😳 Такой человек не токсичен — он тревожен, напуган. Но никто не замечал этого под маской контроля
В процессе работы выяснилось, что за этим стояла история тяжёлого провала в прошлом и сильное внутреннее убеждение: «если не всё учтено, всё рухнет».
😳 Такой человек не токсичен — он тревожен, напуган. Но никто не замечал этого под маской контроля
2. Эмоциональные качели: от близости к агрессии
Иногда человек сначала проявляет инициативу, предлагает идеи, вовлекается — а потом внезапно замыкается, критикует, игнорирует. Это воспринимается как нестабильность или манипуляция. Но часто за этим стоит страх близости и отвержения.
Иногда человек сначала проявляет инициативу, предлагает идеи, вовлекается — а потом внезапно замыкается, критикует, игнорирует. Это воспринимается как нестабильность или манипуляция. Но часто за этим стоит страх близости и отвержения.
📌 Кейс 4: сотрудница маркетинговой команды то активно включалась в работу, то резко отстранялась, обижалась, обесценивала идеи коллег.
В процессе индивидуальной работы выяснилось: в предыдущем коллективе она пережила жёсткий конфликт с руководителем. Новая команда стала напоминанием и включился прежний сценарий: «лучше я отвергну вас первой, чем вы — меня»
😩 Это не истеричность. Это рана, которая ещё не зажила.
В процессе индивидуальной работы выяснилось: в предыдущем коллективе она пережила жёсткий конфликт с руководителем. Новая команда стала напоминанием и включился прежний сценарий: «лучше я отвергну вас первой, чем вы — меня»
😩 Это не истеричность. Это рана, которая ещё не зажила.
3. Оппозиционер: саботаж как язык протеста
Есть тип участников, которые всегда «против». Против решений, против сроков, против нововведений. Они воспринимаются как разрушители. Но часто это — носители глубинного недоверия к системе. Они чувствуют фальшь, противоречие или игнорирование ценностей.
Есть тип участников, которые всегда «против». Против решений, против сроков, против нововведений. Они воспринимаются как разрушители. Но часто это — носители глубинного недоверия к системе. Они чувствуют фальшь, противоречие или игнорирование ценностей.
📌 Кейс 5: в ИТ-команде инженер саботировал внедрение новых подходов. В процессе командной сессии он сказал: «Вы хотите гибкость, но управляет нами страх быть уволенными. Я не хочу быть частью этого обмана».
Он выражал не сопротивление, а правду, которую боялись сказать другие
Он выражал не сопротивление, а правду, которую боялись сказать другие
V. Токсичность как отыгрывание семейных сценариев
Психоаналитики с конца XX века отмечают: организация — это не просто поле задач, а сцена, на которой разыгрываются внутренние семейные драмы. Особенно часто в командах актуализируются сиблинговые сценарии — отношения между братьями и сёстрами, а также динамика с родительскими фигурами, перенесённая на начальство.
Типичные отыгрывания:
📌 Кейс 6: «Вы его всегда слушаете, а меня — нет!»
На фасилитационной сессии топ-команды одна из участниц сорвалась:
Вы слушаете его, даже когда он несёт чушь, а мне нужно по десять раз доказывать, что я права!
Когда мы прояснили эмоциональный контекст, стало ясно: в детстве она часто ощущала себя «второй» — в тени старшего брата. В команде схожая динамика активировалась бессознательно: фигура руководителя вызвала перенос на материнский образ, а коллега, которого чаще слушали, -стал напоминанием о прежнем чувстве обесценивания.
Её раздражение на совещаниях, критичность и отстранённость были не просто сопротивлением, а формой повторения неотрефлексированного опыта — попыткой быть замеченной, услышанной, признанной.
На фасилитационной сессии топ-команды одна из участниц сорвалась:
Вы слушаете его, даже когда он несёт чушь, а мне нужно по десять раз доказывать, что я права!
Когда мы прояснили эмоциональный контекст, стало ясно: в детстве она часто ощущала себя «второй» — в тени старшего брата. В команде схожая динамика активировалась бессознательно: фигура руководителя вызвала перенос на материнский образ, а коллега, которого чаще слушали, -стал напоминанием о прежнем чувстве обесценивания.
Её раздражение на совещаниях, критичность и отстранённость были не просто сопротивлением, а формой повторения неотрефлексированного опыта — попыткой быть замеченной, услышанной, признанной.
Кетс де Врис, Эрих Нойман и другие аналитики организационного поведения подчёркивали: рабочая группа часто становится театром отыгрывания ранних объектов — братьев, сестёр, родителей. Эти сценарии редко осознаются, но активно влияют на восприятие, мотивацию и поведение — особенно в условиях конкуренции, оценивания и власти.
🔍 Почему это важно?
Пока человек не осознает, что он не обсуждает задачи, а продолжает бороться с братом или добивается любви «отца» в лице начальника, — он будет повторять старый сценарий. Через проекции, претензии, скрытую конкуренцию или отстранённость — и тем самым отравлять динамику всей команды.
🔍 Почему это важно?
Пока человек не осознает, что он не обсуждает задачи, а продолжает бороться с братом или добивается любви «отца» в лице начальника, — он будет повторять старый сценарий. Через проекции, претензии, скрытую конкуренцию или отстранённость — и тем самым отравлять динамику всей команды.
VI. Что говорят современные исследования (2024−2025)
1. iHire Toxic Workplace Report 2025
Токсичность — не частный случай, а массовый и системный феномен, который требует не санкций, а понимания и профилактики, особенно в условиях повышенной турбулетности. Увольнение без анализа причин приводит к повторению сценария. Проговаривание, контейнирование и работа с динамикой — эффективнее.
- 74,9 % работников сталкивались с токсичной культурой
- 53,7 % увольнялись по этой причине
- Только 21 % сотрудников чувствуют вовлечённость
- Токсичные лидеры — одна из главных причин эмоционального отдаления
- Предложена новая модель оценки токсичности через уровень стресса
- Важно учитывать контекст — токсичность может быть реакцией, а не намерением
- Токсичность возникает даже в тех. обсуждениях, если не проговариваются ожидания
Токсичность — не частный случай, а массовый и системный феномен, который требует не санкций, а понимания и профилактики, особенно в условиях повышенной турбулетности. Увольнение без анализа причин приводит к повторению сценария. Проговаривание, контейнирование и работа с динамикой — эффективнее.
VII. Что делать: зрелые действия вместо импульсивных решений
Боль, которую не слышат, превращается в агрессию
— Ральф Гринсон
Если в вашей команде есть токсичность — не спешите устранять.
Сначала задайте себе вопросы:
— Ральф Гринсон
Если в вашей команде есть токсичность — не спешите устранять.
Сначала задайте себе вопросы:
- Что здесь не проговорено?
- Чью боль мы не готовы слышать?
- Что говорит этот человек — не словами, а действиями?
- Давать «обратную связь» без готовности выслушать ответ
- Отправлять на тренинг по коммуникации без понимания внутренней причины
- Молча увольнять — оставляя команду с тревогой и догадками
- Наблюдать системно: кого команда делает «виноватым»? Кто «играет роль» симптома?
- Разговаривать не о поведении, а об эмоциях и чувствах
- Создавать безопасные пространства — для контакта, диалога, признания тревоги
- Работать с командной динамикой, а не только с отдельным человеком
В компании «Лаборатория ПроЛидеров» мы помогаем не бороться с симптомами, а понимать причины. Мы создаём условия, где команда может смотреть на трудные вещи — и при этом сохранять контакт друг с другом.
Потому что зрелость команды — это не когда все удобны.
Потому что зрелость команды — это не когда все удобны.
Автор статьи Анастасия Бутова-Никишина — основатель и генеральный директор компании «Лаборатория ПроЛидеров», организационный консультант, психоаналитический коуч первых лиц компаний и команд.
Будьте в курсе
