Школа скрам-мастеров

Когда мы строим карту пользовательских историй, мы видим не только путь клиента. Мы видим и то, как работает (или не работает) организация.

User Story Map (USM) — это мощный инструмент визуализации, известный в первую очередь как способ построения бэклога, фокусированного на пользовательской ценности. Однако на практике она даёт гораздо больше. В опытных руках USM превращается в диагностический инструмент, способный выявить глубинные дисфункции в командной структуре и организационном дизайне.

Работая с десятками команд и продуктовых организаций, я не раз сталкивалась с ситуацией, когда именно Story Map вскрывала скрытые архитектурные изъяны: от перегруженных компонентных команд до иллюзии кросс-функциональности.

В этой статье я расскажу, как это происходит и что с этим делать, а также приведу кейс из опыта.

User Story Map — это не просто набор тикетов, упорядоченных по шагам пользователя. Это целостная картина продукта, в которой соединены:

• действия пользователя (горизонтальные срезы),
• ценности, создаваемые для него,
• истории, технические истории и т.д., которые необходимо реализовать, чтобы эта ценность действительно возникла.

Эта карта, если создавать её вместе с командами, показывает, кто и где создаёт ценность, какие шаги требуют кросс-функциональной координации, а какие «зависают» в межкомандных зонах.

Если в Story Map видно, что для прохождения даже одного пользовательского шага нужны усилия 3–4 разных команд — это звоночек. Особенно если:

• команды узкоспециализированы и «заточены» под компоненты (например, «бэкэнд», «фронтэнд»),
• работа стоит из-за межкомандных передач и сложной синхронизации.

Когда мы видим, что:

• определённые блоки карты постоянно тормозят реализацию,
• на них «завязано» множество пользовательских шагов,
• и работать с ними может только одна команда

— это может говорить об ошибке в распределении ответственности или о перегруженной ключевой роли.

Команды могут называться кросс-функциональными, но в Story Map это не подтверждается.

Если при попытке покрыть хотя бы один сценарий команда говорит:

значит, кросс-функциональность номинальна, а команда не способна поставлять ценность end-to-end.

Story Map нередко показывает участки, за которые никто не отвечает. Это может быть:

• начальные шаги пути пользователя (например, onboarding),
• пересечения между двумя системами (где «падает мяч»),
• поддержка или сопровождение (где «продукт заканчивается, но клиент остаётся»).

Один из ярких кейсов — работа с крупной технологической компанией, в которой шесть команд развивали один продукт. На бумаге всё выглядело слаженно: каждая команда имела трекер, планировала спринты и синхронизировалась с другими, даже PI-планирование было. Однако при попытке реализовать даже небольшие фичи:

• происходила ежедневная синхронизация по 5–6 каналам;
• фичи тормозились из-за нескончаемых зависимостей;
• дублировались функции, потому что команды параллельно решали одни и те же проблемы, не зная друг о друге (у команд не было своих USM и на планировании некоторые вещи умалчивались, считались неважными для обсуждения) ;
• никто не мог провести задачу end-to-end.

Когда мы провели воркшоп и построили Story Map, стало очевидно:

• каждый шаг пользовательского пути требовал участия нескольких команд;
• структура команд следовала не логике создания ценности;
• команды мыслили задачами, а не пользовательскими целями.

Компания жила в проектной логике, хотя декларировала продуктовый подход. И именно USM вскрыла этот дисбаланс.


🎯 Что дало изменение:

• команды переформировали по потокам создания ценности;
• зона ответственности каждой команды стала сквозной;
• синхронизация сократилась в 3 раза;
• выведение фич ускорилось на 27%;
• а самое главное — команды начали видеть пользователя, а не только «свою зону».

Это далось командам не легко, как и РО и РП. Переформатировать — это значит поменять мышление и пойти в неизвестность. Туда готовы пойти, когда всё настолько плохо, что хуже уже не будет от того, что попробуем.

User Story Map — это не только про продукт. Это зеркало вашей организации. Если использовать её не просто как инструмент для составления бэклога продукта, а как способ наблюдения за тем, как создаётся ценность, вы увидите:

• кто действительно создаёт ценность, а кто «двигает тикеты»;
• где возникают потери, задержки, конфликты ответственности;
• насколько ваша командная структура соответствует реальности.

На тренинге «Управление бэклогом продукта и построение User Story Map» мы учим не просто строить карту. Мы показываем, как с её помощью:

• видеть дисфункции в организационном дизайне;
• перейти от мышления задачами к мышлению ценностями;
• осознать, как командная структура влияет на скорость и качество поставки;
• и начать управлять продуктом системно – от клиента к бэклогу, а не наоборот.

Этот тренинг будет особенно полезен руководителям проектов, Scrum-мастерам, Agile-коучам и тем, кто сопровождает трансформации. Ведь карта пользовательских историй — это не про тикеты. Это про мышление.