Доска делегирования и Матрица принятия решений, как вечная дилемма курицы и яйца
Школа скрам-мастеров
Некоторое время назад на тренинге «Стратегии управления конфликтами в командах» с участниками разбирали 2 инструмента, которые предлагает «Менеджмент 3.0»:
Несмотря на то, что в интернете есть много информации о том, как заполнять два этих артефакта и ряд участников моего тренинга были на тренинге по Менеджменту 3.0, выяснилось, что в реальной жизни они испытывают трудности при их создании.
После моего объяснения, участники попросили написать статью, что собственно я и делаю.
Для меня два этих артефакта — это как дилемма: что было раньше курица или яйцо. Что составлять сначала, Доску делегирования или же Матрицу принятия решений? Ниже я опишу свою механику создания данных артефактов с командами и вы уже сами сможете сделать вывод, что первичнее.
Несмотря на то, что в интернете есть много информации о том, как заполнять два этих артефакта и ряд участников моего тренинга были на тренинге по Менеджменту 3.0, выяснилось, что в реальной жизни они испытывают трудности при их создании.
После моего объяснения, участники попросили написать статью, что собственно я и делаю.
Для меня два этих артефакта — это как дилемма: что было раньше курица или яйцо. Что составлять сначала, Доску делегирования или же Матрицу принятия решений? Ниже я опишу свою механику создания данных артефактов с командами и вы уже сами сможете сделать вывод, что первичнее.
Доска делегирования
Если мы возьмём с вами команду, то доска делегирования в ней появляется по нескольким причинам:
— команде пора становиться самостоятельной и часть вопросов взять на себя;
— команде не понятно кто принимает решения по ряду вопросов;
— кто-то в команде стал узким горлышком и тем самым работа делается медленно, частенько это могут быть Владельцы продуктов, Архитекторы, Бизнес Партнёры.
— команде пора становиться самостоятельной и часть вопросов взять на себя;
— команде не понятно кто принимает решения по ряду вопросов;
— кто-то в команде стал узким горлышком и тем самым работа делается медленно, частенько это могут быть Владельцы продуктов, Архитекторы, Бизнес Партнёры.
рис. 1. Перевод на русский язык доски и карточек
В этой статье я расскажу о том, что происходит, когда вы сталкиваетесь с третьей причиной «Владельцы продуктов, Архитекторы, Бизнес Партнёры — узкое горлышко и другие участники команды (developers) просят больше самостоятельности).
В таком случае схема работы следующая:
Например, у вас случилась вот такая ситуация, как на рисунке 2.
В таком случае схема работы следующая:
- Совместно выбираются темы/вопросы, по которым необходимо договориться об уровне делегирования (например, найм сотрудников в команду, принятие решение по архитектуре и т. д.)
- Далее каждый выбирает свой желаемый уровень делегирования и… тут вы сталкиваетесь с проблемой, а как же нам принять решение?
Например, у вас случилась вот такая ситуация, как на рисунке 2.
рис. 2 Мнение участников команды по вопросу разошлось
Если кто-то скажет, давайте по тому, где больше голосов, возникает вопрос, а где вы договорились о подобном решении и распространяется ли оно на все остальные вопросы. Если кто-то скажет, что давайте согласимся с мнением Владельца продукта (фиолетовый ромбик), тогда у вас возникают проблемы с самостоятельностью команды. Как же быть? Возможно кто-то уже догадался — надо поговорить.
Перед тем как принять хоть какое-то решение, важно услышать все стороны. Что для Владельца продукта уровень 5, что для других участников команды 6, а для других 7. Что важного для себя они закладывали в этих уровнях и готовы ли они, после того, как выслушали друг друга, поменять своё решение?
Перед тем как принять хоть какое-то решение, важно услышать все стороны. Что для Владельца продукта уровень 5, что для других участников команды 6, а для других 7. Что важного для себя они закладывали в этих уровнях и готовы ли они, после того, как выслушали друг друга, поменять своё решение?
Матрица принятия решений
Представьте, что кто-то не готов поменять своё решение и что же делать тогда? А тогда достаём Матрицу принятия решений и начинаем разбирать её. В ней появляется первая тема «Как мы договариваемся по уровням делегирования»
рис 3. Переведённый на русский язык шаблон Матрицы принятия решений
Часто мои команды удаляют из Матрицы принятия решений вариант «Рандом», так как считают его избыточными. Вы можете сами принять для себя решение, что оставить, а что убрать.
В данной Матрице тоже может произойти такое, что команда разойдётся в своём мнении по поводу вида: кто-то будет за «Демократию», кто-то за «Единодушие», а кто-то за «Консент». В таком случае возникает вопрос, готовы ли мы инвестировать время на то, чтобы прийти к «Единодушию» или же готовы отдать право решать большинству или выбрать консент?
Обычно в этот момент команда может оставить выбор «большинство» или «консент». В зависимости от того, сколько где людей, можно задать вопрос о том, готовы ли те, кто в меньшинстве присоединиться к большинству и принять их выбор, а в случае, если что-то пойдёт не так, пересмотреть вариант принятия решения.
Вам может показаться это упражнение избыточным и хотелось бы уже директивно сказать кому как принимать решение, однако, как отмечают участники моих корпоративных сессий по построению эффективных команд, а также ученики Школы Скрам-мастеров:
В данной Матрице тоже может произойти такое, что команда разойдётся в своём мнении по поводу вида: кто-то будет за «Демократию», кто-то за «Единодушие», а кто-то за «Консент». В таком случае возникает вопрос, готовы ли мы инвестировать время на то, чтобы прийти к «Единодушию» или же готовы отдать право решать большинству или выбрать консент?
Обычно в этот момент команда может оставить выбор «большинство» или «консент». В зависимости от того, сколько где людей, можно задать вопрос о том, готовы ли те, кто в меньшинстве присоединиться к большинству и принять их выбор, а в случае, если что-то пойдёт не так, пересмотреть вариант принятия решения.
Вам может показаться это упражнение избыточным и хотелось бы уже директивно сказать кому как принимать решение, однако, как отмечают участники моих корпоративных сессий по построению эффективных команд, а также ученики Школы Скрам-мастеров:
Когда тебя не слушают, не спрашивают твоего мнения, а принимают решение за тебя, теряется мотивация и уже ничего не хочется ни говорить ни делать, просто соглашаешься с любым решением
Ученик Школы Скрам-мастеров
Ученик Школы Скрам-мастеров
Итак, вы сделали это упражнение и приняли решение, как будете договариваться по поводу Доски делегирование и дело двинулось дальше.
В какой-то момент, вы можете заметить, что на вашей Доске делегирования возникли темы с уровнем делегирования 4 «Мы договоримся о решении вместе»
Вот это как раз все те темы, которые вам необходимо вынести на Матрицу принятия решения и договориться (по той же схеме, что была выше), как вы будете договариваться.
В какой-то момент, вы можете заметить, что на вашей Доске делегирования возникли темы с уровнем делегирования 4 «Мы договоримся о решении вместе»
Вот это как раз все те темы, которые вам необходимо вынести на Матрицу принятия решения и договориться (по той же схеме, что была выше), как вы будете договариваться.
рис. 4. Пример матрицы, которую делают сами ученики Школы Скрам-мастеров. А как иначе, надо же на собственной «шкуре» всё прочувствовать :)
Надеюсь у вас сложился пазл как использовать эти два артефакта вместе. Желаю вам продуктивных встреч по их составлению.
Анастасия Бутова-Никишина — основатель компании «Лаборатория ПроЛидеров», основатель и тренер Школы Скрам-мастеров, Эксперт в области диагностики и развития эмоционального интеллекта, Эксперт стратегий разрешения конфликтов, Agile-консультант — более 6 лет в теме
Будьте в курсе
Подпишитесь, чтобы не пропустить полезные статьи
© Лаборатория ПроЛидеров, 2024
ИНН 540542557344
ОГРНИП 321547600055912
